Shark Phú và “duyên nợ” với Tập đoàn Sunhouse

Shark Phú là ai?

Ông Phú sinh ra trong một gia đình không khá giả. Bố là người gốc Nghệ An, từ nhỏ Shark Phú đã được tôi luyện trong một gia đình có truyền thống hiếu học. Tên gọi Shark Phú của ông gắn liền với chương trình Thương vụ bạc tỉ – Shark Tank Việt Nam – Một chương trình truyền hình thực tế về đầu tư khởi nghiệp có nguồn gốc từ Nhật Bản.

Sau khi tốt nghiệp cấp 3, ông Phú đỗ vào trường Đại học Kinh tế quốc dân và ra trường với tấm bằng loại khá chuyên ngành tài chính kế toán. Khi còn học ĐH, Shark Phú đã tích lũy cho mình vốn kiến thức về công việc làm ăn kinh doanh do phụ mẹ bán hàng tại chợ Ngã Tư Sở.

Nguyễn Xuân Phú - Shark Phú từng có tuổi thơ không dễ dàng

Từng công tác tại Tổng công ty xăng dầu một thời gian sau đó ông Phú xin nghỉ việc vì cảm thấy nhàm chán. Sau đó, ông bắt đầu học tiếng Anh (trước đây ông học tiếng Nga) rồi thi tuyển vào một Công ty nước ngoài tại Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực XNK hàng hóa từ Đài Loan.

Sau quá trình làm thuê khoảng 10 năm kể từ khi tốt nghiệp. Ông bắt đầu khởi nghiệp với số vốn 2.000 USD, tiền thân là công ty TNHH Phú Thắng được thành lập năm 2000 hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ gia dụng như Xoong, nồi, chảo… Sau khi liên doanh với Công ty TNHH SUNHOUSE Hàn Quốc thì đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn SUNHOUSE.

Ngoài kinh doanh sản xuất đồ gia dụng, ông còn tham gia vào sản xuất và phân phối bánh kẹo (thương hiệu Richy), logistics và một công ty về đầu tư Sunhouse Invest.

“Duyên nợ” cùng Tập đoàn SUNHOUSE?

Trải qua 18 năm hoạt động, hiện tại SUNHOUSE đã trở thành doanh nghiệp ngàn tỉ, sở hữu 7 công ty thành viên với 6 nhà máy có tổng diện tích 40 hecta. Thống kê doanh thu năm 2017, SUNHOUSE đạt khoảng 2000 tỉ đồng. Cá nhân ông Phú sở hữu 50% cổ phần của công ty.

Thế nhưng, con đường trở thành nhà sản xuất đồ gia dụng của Sunhouse có nhiều ngã rẽ. Trong giai đoạn kinh tế mở cửa, tốc độ tăng trưởng của Phú Thắng nhanh, ông Phú tách thành ba công ty nhập khẩu và phân phối thực phẩm – bánh kẹo, đồ gia dụng và thiết bị điện. Có tiền tích lũy, nhân lúc các khu công nghiệp quanh Hà Nội mọc lên, công ty mua 12 ngàn m2 đất ở khu công nghiệp.

Khi thuế nhập khẩu các mặt hàng đồ gia dụng tăng cao, ông Phú gặp đối tác Sunhouse Hàn Quốc đặt vấn đề hợp tác. Phú Thắng có đất, có thể tổ chức sản xuất với chi phí nhân công rẻ “20 lần” so với ở Hàn Quốc, trong khi thuế nhập khẩu tăng cao nên phía Hàn Quốc đồng ý góp vốn 150 ngàn đô la Mỹ, chiếm 30% cổ phần công ty Sunhouse Việt Nam.

Năm 2004, Sunhouse sản xuất chảo chống dính, sản phẩm đầu tiên “gia công, sơn và đóng gói” tại chỗ, còn “nhôm và quai nhúng vẫn nhập từ Hàn Quốc.” Do sản lượng thấp, chi phí sản xuất cao vì phải nhập khẩu nguyên liệu, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh liên tục hạ giá, nên sản phẩm của Sunhouse trong hai năm đầu “bán chả được bao nhiêu,” công ty lỗ hai năm liên tiếp.

Sau khi họp cổ đông, ông Phú tuyên bố “tổ chức chỉ có một người điều hành, nên lập công ty cổ phần mẹ sở hữu chéo xuống các công ty con, ai đồng ý thì ở lại, ai không đồng ý thì chia nhau”. Và công ty phân phối đồ gia dụng tách khỏi Sunhouse. Lúc này Sunhouse dồn “toàn lực” gần 20 tỉ đồng vào đầu tư tiếp nhà máy quai nhúng và nhà máy nguyên liệu đúc cán nhôm.

Đến năm 2007 Sunhouse mới “loanh quanh điểm hòa vốn.” Khi thị trường tài chính gặp khó khăn giai đoạn 2009 – 2010, lãi suất tăng cao, tiền mặt khan hiếm, Sunhouse có lợi thế phát triển do các đối thủ cùng ngành một thời đầu tư chứng khoán, bất động sản dẫn đến kẹt vốn, phá sản hoặc giải thể, chưa kể giá nguyên liệu giảm, trong khi giá bán hầu như không thay đổi....

Khi kinh tế phục hồi, Sunhouse lại tăng trưởng chậm. Giai đoạn 2010 – 2012, các doanh nghiệp cạnh tranh mới tăng trưởng rất nhanh ở kênh siêu thị, trong khi Sunhouse chưa quan tâm đến kênh bán lẻ hiện đại này, cũng như chưa chú trọng xây dựng thương hiệu. Phải sau khi đầu tư vào hình ảnh, quảng bá ở các siêu thị, doanh số bắt đầu tăng trở lại. Lúc này Sunhouse mới thành một bộ máy tương đối hoàn chỉnh. Sunhouse mở rộng sản xuất ra các ngành hàng mới như bếp gas và điện gia dụng.

Tiếp tục tăng trưởng được hai năm, đến năm 2016 Sunhouse chững lại vì hết dung lượng thị trường phía Bắc, ông Phú quyết định “Nam tiến”. Sunhouse lại trải qua một lần tái cấu trúc, sáp nhập cổ phần của cổ đông phân phối miền Nam vào Sunhouse Group, thuyết phục các vị trí lãnh đạo vào khai thác thị trường miền Nam, chuyển sang mô hình quản lý ngành dọc, thiết lập hệ thống tự đổi mới quy trình, tất cả cùng nhau đưa ra vấn đề, sau đó tự định hướng đi. Đến nay, ngoài hệ thống quản trị sản xuất, kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, theo mô tả của ông Phú là “nhìn rất phức tạp nhưng khác biệt và hiệu quả”, Sunhouse có thể tự chủ nguồn nguyên liệu và linh kiện thông qua các nhà máy ép nhựa, đúc cán nhôm, xử lý bề mặt, sản xuất gia công cơ khí, mạch điện tử.

Cuối năm 2017, sau khi thỏa thuận bán lại Sunhouse cho Electrolux không thành, ông Phú quyết định tái cấu trúc Sunhouse một lần nữa. “Năm nay dự kiến doanh thu khoảng 3.500 tỉ đồng và Sunhouse cũng sẽ hết dung lượng thị trường trong nước trong khoảng 1 – 2 năm tới”, ông Phú dự đoán. Bài toán mang yếu tố quyết định “đi hay dừng lại” của Sunhouse là mở rộng ngành hàng, trở thành “bách hóa tổng hợp”, hoặc tiến ra thị trường nước ngoài.

“Tiến ra thị trường nước ngoài sẽ là một cuộc cách mạng đòi hỏi phải thay đổi toàn diện nếu muốn thành công,” ông Phú cho biết. Theo lý giải của ông, lần tái cấu trúc này sẽ phải thay đổi toàn bộ về nhận thức và cần nguồn lực lớn cùng nỗ lực cao. “Từ nhân sự phải mang tầm quốc tế, tự tin khi giao dịch ở nước ngoài, đến các tiêu chuẩn ở nhà máy hay sản phẩm phải được chuẩn hóa tầm quốc tế,” ông Phú nói.

Trải qua nhiều thăng trầm và trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành đồ gia dụng Việt, thế nhưng, ở thời điểm hiện tại, thời đại của công nghệ 4.0, Sunhouse cũng đang không tránh khỏi những lùm xùm như những doanh nghiệp nghìn tỷ khác?

Chúng tôi sẽ tiếp tục cập nhật thông tin liên quan ./.